Entre legados y expectativas: el diálogo intergeneracional que los despachos necesitan
Uno de los aspectos más complejos —y a la vez más prometedores— de la vida en los despachos profesionales es el diálogo entre generaciones. No me refiero únicamente a la coexistencia de profesionales jóvenes y veteranos, sino a la construcción real de una conversación entre trayectorias vitales, formas de entender la profesión, y maneras de estar en el mundo. A menudo damos por hecho que compartir un espacio de trabajo garantiza la transferencia de conocimiento, pero lo cierto es que lo que abunda no siempre es el intercambio, sino la convivencia silenciosa. Y la convivencia sin diálogo, a la larga, es indiferencia.
He trabajado con generaciones distintas a la mía durante más de cuatro décadas, y sigo sorprendiéndome —para bien y para mal— de cómo gestionamos nuestras diferencias. En los despachos, la edad se convierte en una capa más de complejidad organizativa: condiciona el estilo de comunicación, la relación con la tecnología, la percepción del compromiso, y, por supuesto, la forma de ejercer la autoridad. No estamos simplemente ante una diversidad demográfica, sino ante una diversidad de códigos culturales que no siempre se traducen.
En muchos casos, el senior mira con recelo la aparente impaciencia del junior. Este último, por su parte, se impacienta con lo que percibe como rigidez o resistencia al cambio. Ambos, sin saberlo, están atrapados en una narrativa que no han elegido: la del desencuentro generacional como conflicto inevitable. Pero esta narrativa no es solo errónea, es perjudicial.
El problema no es que existan diferencias entre generaciones. Eso es obvio. El problema es que no hemos generado estructuras conscientes para transformarlas en valor compartido. Hemos delegado el “diálogo intergeneracional” a las buenas intenciones individuales o a iniciativas puntuales, sin asumir que se trata de un eje estratégico. En muchos despachos se espera que el conocimiento fluya como lo hacía antaño: por ósmosis. Pero la misma no funciona en un entorno donde el tiempo escasea, las jerarquías se han difuminado y los códigos de respeto han cambiado.
La generación que hoy está accediendo a los despachos lo hace con una mirada distinta sobre la autoridad. Ya no se respeta al jefe por serlo, sino por su capacidad de inspirar, escuchar y ser coherente. Esto, que puede parecer una amenaza para el statu quo, en realidad es una oportunidad para repensar el liderazgo. El respeto vertical está siendo sustituido por un respeto horizontal que no nace de la posición, sino del valor percibido de lo que se aporta. Los profesionales jóvenes no buscan una figura paternal, sino una figura referencial. Y eso implica una revisión profunda de los estilos de dirección tradicionales.
Pero también hay que decir lo contrario. Hay una tendencia a idealizar el talento joven como si su sola presencia bastara para transformar la organización. No es cierto. En muchos casos, esa energía necesita dirección, contexto y contención. El entusiasmo sin guía puede ser tan ineficiente como la experiencia sin apertura. Y es ahí donde el diálogo se vuelve crucial: no como forma de corregir, sino como forma de conectar.
He visto equipos florecer cuando un socio con treinta años de trayectoria se ha sentado a compartir una comida con una nueva incorporación y ha preguntado, sin paternalismo, qué espera de su paso por el despacho. He visto jóvenes romper el hielo proponiendo formas nuevas de organizar una reunión, y socios que, en lugar de descartarlo, han dicho: “explícame cómo lo harías tú”. Son gestos pequeños, sí, pero de una potencia simbólica enorme.
Ahora bien, no basta con la voluntad. La conversación intergeneracional requiere estructuras: mentorías cruzadas, espacios de feedback sincero, reconocimiento de errores como parte del aprendizaje, e, incluso, reformulación de los incentivos. Si seguimos midiendo el valor profesional solo por el número de horas facturables o por el conocimiento técnico acumulado, estaremos invisibilizando lo que cada generación puede aportar en términos de innovación cultural, visión ética o adaptabilidad.
No se trata de que unos enseñen y otros aprendan, como si el saber estuviera alojado siempre en la parte alta de la pirámide. El conocimiento ya no se transmite únicamente hacia abajo. Ahora circula en red. Lo que los más jóvenes saben —sobre tecnología, sobre nuevos estilos de vida, sobre lenguajes de comunicación emergentes— es tan valioso como la experiencia acumulada de quienes, como es mi caso, han vivido más reformas fiscales que Presidentes de Gobierno. Y esto no es romanticismo generacional; es pura realidad operativa.
En definitiva, el verdadero reto del diálogo intergeneracional en los despachos profesionales no está en las diferencias, sino en lo que decidimos hacer con ellas. Podemos seguir ignorándolas, gestionándolas como un problema logístico o incluso maquillándolas con discursos vacíos. O podemos asumir que en ese encuentro entre lo viejo y lo nuevo se juega buena parte de la sostenibilidad humana de nuestros entornos de trabajo.
Porque una cosa está clara: los despachos que sobreviven no son los que más talento tienen, sino los que mejor saben escucharse entre sí.
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